Warum gute Führung im Unternehmen spürbar wird – Eine Führungskraft kann Menschen klein halten oder wachsen lassen. Sie kann Orientierung geben oder Unsicherheit verstärken. Sie kann Verantwortung ermöglichen oder Abhängigkeit erzeugen. Sie kann Vertrauen aufbauen oder dafür sorgen, dass alle sich absichern.
In Unternehmen scheitert Zusammenarbeit selten daran, dass Menschen absichtlich aneinander vorbeiarbeiten. Viel häufiger entstehen Probleme dort, wo etwas unklar bleibt: Erwartungen, Zuständigkeiten, Prioritäten, Entscheidungen oder nächste Schritte.
Jemand denkt etwas. Jemand anderes hört etwas. Eine dritte Person versteht es anders. Und am Ende passiert etwas, das niemand so gemeint hat.
In vielen Unternehmen arbeiten kluge, engagierte Menschen. Sie geben ihr Bestes, lösen Probleme, treffen Entscheidungen und übernehmen Verantwortung. Und trotzdem kommt das Unternehmen nicht so voran, wie es könnte.
Ein häufiger Grund dafür ist Silodenken.
Nicht ausgesprochene Erwartungen pflegen nicht in Erfüllung zu gehen.“
Das klingt fast banal. Und trotzdem steckt darin eine der häufigsten Ursachen für Reibung, Frust und Leistungsabfall in Unternehmen. Denn viele Konflikte beginnen nicht laut. Sie beginnen leise. Mit einer Erwartung, die nicht ausgesprochen wurde. Mit einer Annahme, die niemand überprüft hat. Mit einem inneren „Das müsste doch klar sein“.
Viele Unternehmen wollen zukunftsfähig werden. Das ist verständlich. Märkte verändern sich, Technologien verändern sich, Mitarbeitende verändern ihre Erwartungen, Kundinnen und Kunden auch. Und all das passiert mitunter in atemberaubendem Tempo.
Zu wenig Eigenverantwortung im Team? Alle meckern nur, zeigen mit dem Finger auf andere, regen sich über Dinge auf, die sie nicht beeinflussen können?
Dann nutze dieses Modell. Feedback erwünscht.
Die Welt verändert sich. Schneller, komplexer, unberechenbarer als je zuvor. Wir lesen es täglich. Aber: Wir handeln nicht entsprechend. Viele Unternehmen wissen, dass sich etwas ändern muss – doch die notwendigen Schritte bleiben meist halbherzig. Es fühlt sich an, als würden Formel-1-Rennwagen mit angezogener Handbremse um die Meisterschaft fahren.
Wenn in Unternehmen von „Lähmschicht“ die Rede ist, ist meist das mittlere Management gemeint. Jene Führungskräfte, die zwischen Geschäftsführung und operativen Teams stehen. Oft wird ihnen vorgeworfen, Veränderungen zu blockieren, Informationen zu filtern oder Entscheidungen zu verzögern.
Es ist frustrierend, wenn auf eine Stellenausschreibung die richtigen Menschen nicht antworten. Ist die Formulierung vielleicht abschreckend oder ausgrenzend? Hier einige Anregungen. Recruiting in Zeiten des Umbruchs
My own experience with OKR – When we started with OKR, I was skeptical. Another new wave? What a lot of effort! My attitude: I know what I have to do! In the past, I sometimes caught myself losing focus. What was still an A priority in the course of permanent change and what had become even more important in the meantime? Because it wasn’t clear, I sometimes put off important tasks, blanked them out until they caught up with me.
In teams, after reorganizations or other major changes, the sense of „we“ is often lost, and communication suffers. In „corona times“ and increasingly virtual collaboration with teams distributed across different locations or home offices, collaboration has not become easier either. Some employees have never even seen each other in „real life.“ Managers are now required to work with their teams. Often, they consider take only the „hard facts“. Team actions that are fun are often not taken seriously.
But how can you trust someone you only know from work as a colleague? Someone with whom you have never laughed? How to value someone fully if their strengths are not visible? How to foster their potential in the best possible way?
There are many possibilities for developing the personal strengths of individuals. If you want to make a direct and personal contribution as a manager, coaching and mentoring are very suitable and have a proven track record in many organizations and situations. When can you act as a coach? As a coach, you ask many questions and widen perspectives. The coachee (or client) is therefore the person who is enabled by the coaching process to develop their own solutions to their own questions.
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