OKR als Beitrag zu mehr Agilität in der VUCA-Welt

Eigene Erfahrungen mit OKR

Als wir mit OKR starteten, war ich skeptisch.

Wieder eine neue Welle? Welch ein Aufwand! Meine Einstellung: Ich weiß doch, was ich zu tun habe!

Stimmt, weiß ich. Aber niemand, dem ich das nicht erzähle. Und ohne Anlass rede ich nicht darüber.

Früher ertappte ich mich mitunter dabei, dass ich den Fokus verlor. Was war im Dauerchange noch A-Priorität und was mittlerweile sogar noch wichtiger? Weil das nicht klar war, schob ich manchmal wichtige Aufgaben vor mir her, blendete sie aus, bis sie mich einholten.

Und mitunter habe ich mich gefragt, was macht eigentlich der Kollege? Der tut wohl gar nichts sinnvolles. Oder: Warum geht das Projekt nicht voran? Das wurde doch als besonders wichtig erklärt, nun redet keiner mehr darüber. Passiert da überhaupt was? Und was macht eigentlich die Führung? Was hecken die schon wieder im Geheimen aus?

Heute ist das anders: Durch die Arbeit mit OKR reden wir über unsere Ziele des nächsten Quartals. Wir reden in einem strukturierten Prozess auch darüber, was wir in den letzten 90 Tagen geleistet haben. Wir machen unsere Ziele transparent für jede und jeden, ebenso wie für uns die Vision und unser Beitrag zum Gelingen transparent sind.

Die Ziele und Ergebnisse der Entscheider:innen sind ebenfalls transparent. Damit sind OKR ein Beitrag zu mehr Agilität in der VUCA-Welt und zu einer gesunden Unternehmenskultur. Zusammenarbeit im Team mit qualifiziertem Feedback ist doch gar nicht möglich, wenn ich nicht weiß, was der andere tut. Kommunikation ist das A & O für den gemeinsamen Erfolg im Team.

Die Arbeit mit OKR sind für ein erfolgreiches Changemanagement unerlässlich. Welches Unternehmen ist denn in Zeiten der Digitalisierung nicht im Dauerchange?

Was sind OKR?

Die drei Buchstaben in OKR stehen für O = Objectives, also Ziele und KR = Key Results, also Kern- oder Schlüsselergebnisse. Bereits 1999 wurden die „Objectives and Key Results“ erfolgreich bei Google eingesetzt. Dadurch wurde die OKR-Methode bekannt. Heute arbeiten sehr viele Unternehmen weltweit damit. Jedes Quartal nimmt sich das Unternehmen, das Team und jede:r einzelne Ziele vor sowie darauf basierende Kernergebnisse.

Wie arbeitet man mit OKR?

Die Implementierung von OKR ist ein Prozess, der mit einer Vision beginnt. Achtung: Die Verdoppelung des Umsatzes kann gewünscht oder sogar notwendig sein, ist aber keine Vision. Einer Vision wollen Mitarbeitende folgen, weil es sie persönlich und emotional anspricht. Reine Zahlen liefern dieses Kriterium nicht. Und eine Vision, die von der Geschäftsführung erdacht wird, hat nur eine Chance, wenn sie der Unternehmenskultur entspricht. Da braucht es schon einen Praxischeck mit Einbeziehung von (idealer Weise allen) Mitarbeitenden.

Was nützen mir persönlich OKR?

Der Rahmen wird sichtbar: Meine Ziele bei den OKR sind klar. Ich kann mich selbst daran messen, ob ich Erwartungen erfülle. Ich kann mich auch daran messen lassen. Das ist eine Chance für die Introvertierteren, deren Leistungen mitunter nicht genug wahrgenommen werden.

Erwartungen sind klar formuliert. Ich stochere nicht mehr im Nebel, was ich tun muss, um einen guten Job zu machen. Ich kann mir selbst „auf die Schulter klopfen“, wenn ich meine Kernergebnisse erreicht habe. Das führt zu mehr Zufriedenheit, Gesundheit und Resilienz.

Ich sehe das große Ganze und nicht nur viele einzelne Puzzleteile. Für das Funktionieren von komplexen Abläufen oder auch einer ganzen Lieferkette (Supplychain), ist es wichtig zu sehen, was der/die andere im Team tut.

Ich entwickle Verständnis für die Aufgaben der anderen. Das schafft mehr Verbundenheit im Team und ich kann Engpässe besser erkennen und daran arbeiten.

Was nützen OKR dem Unternehmen?

OKR bieten Orientierung. Jede:r weiß, was sein oder ihr Beitrag zum Erfolg ist.

Höchste Transparenz: In einigen Unternehmen kann von der Reinigungskraft bis zur/m Geschäftsführer:in jede:r sehen, was die Ziele und angestrebten Ergebnisse sind.

Blick über den Tellerrand: Über den Tellerrand kann nur blicken, wer den Zugang zu Informationen hat. Geheimwissen, um die eigene Wichtigkeit zu erhalten, verliert seine Relevanz gegenüber dem Teamentwicklungs-Gedanken.

Warum sollten wir OKR im Team einsetzen?

Konzentration auf Teamziele: Jede:r macht was er will, aber keine:r was er/sie soll? Das gehört mit OKR der Vergangenheit an.

Mehr Kommunikation im Team: in einem strukturierten Prozess lernen die Teammitglieder von- und miteinander, was für die Erreichung der Teamziele und für die Unternehmensziele wichtig ist. Das schafft Vertrauen und Transparenz.

Eine gesunde Arbeitsumgebung: Wo Transparenz gegeben ist, spricht man miteinander. Folge von mehr Kommunikation ist, dass Lösungen angestrebt werden, um gemeinsam Ziele zu erreichen. Miteinander statt gegeneinander.

Die OKR-Methode eingeführt und nun Schwierigkeiten in der Praxisumsetzung?

Nach der Implementierung der OKR-Methode ist es unerlässlich, dass sich das Unternehmen und jedes einzelne Team feste Regeln setzt, an die sich alle halten. Das gilt es im Team – besonders am Anfang – regelmäßig zu überprüfen, damit der Einsatz der OKR eine echte Chance bietet. Sonst flaut die Begeisterung schnell wieder ab und die OKR-Methode landet bei den Projekten auf dem Haufen „Haben wir auch mal versucht. Hat uns nicht weitergebracht.“ Ist die OKR-Methode dann aber fest etabliert, entwickeln Unternehmen mit der Zeit ihren eigenen Weg weiter, der der Unternehmenskultur entspricht.

Führen Unternehmen also die OKR-Methode ein, braucht es Zeit für ein gemeinsames Verständnis zum Umgang und dem Nutzen. Mitarbeitende machen oft was man ihnen sagt, weil sie dafür bezahlt werden. Aber bietet man ihnen keinen echten Nutzen dafür an etwas zu tun, kann man auf der anderen Seite keine intrinsische Motivation, Selbstverantwortung oder gar Innovation erwarten.

Spätestens hier wird in der Regel externe Unterstützung gebraucht. Warum?

Warum externe Unterstützung?

Wie immer im Changemanagement, also bei allen Veränderungsprozessen, heißt erfunden noch nicht ausprobiert, und ausprobiert heißt noch nicht in den Arbeitsalltag fest integriert. Bei den ersten Schwierigkeiten neigen wir dazu, das alte Verhalten wieder aufzunehmen. Damit hat es ja bisher auch irgendwie geklappt. Vielleicht nicht gut, aber es ist ein selbst erprobter Weg. Neuland macht auch immer Angst und ist unbequem. Die erste Begeisterung weicht schnell dem „Tal der Tränen“. Da gilt es, Erfolge sichtbar und fühlbar zu machen und für Schwierigkeiten in der Praxisumsetzung im Team Lösungen zu entwickeln. Wer aber in der Flasche sitzt, kann das Etikett nicht lesen. Das kann nur jemand von außen.

Darüber hinaus: Wenn OKR einfach nur auf die Menge der Aufgaben „obendrauf gepackt“ und nicht sauber abgestimmt werden, sorgt das für Chaos und Verzweiflung in den Unternehmen in unserer VUCA-Zeit. Wenn die OKR dann nicht gleich abgeschafft werden, können sie sich zum bürokratischen Monster entwickeln. Externe Berater:innen haben unter anderem die Aufgabe dafür zu sorgen, dass der Nutzen und die Erfolge der OKR-Methode im Unternehmen immer sichtbar bleiben.

Muss ich OKR im gesamten Unternehmen einsetzen?

Nein, musst Du nicht. Du kannst auch mit einem Bereich, einer Business Unit oder einem Team beginnen. Viele Unternehmen starten mit HR/People & Culture oder in der IT. Es hat wie immer Vor- und Nachteile mit Teilbereichen zu beginnen. Eine Insellösung kann zum Üben und zur Fehlerbereinigung eine gute Sache sein. Es dauert dann eben länger und bleibt manchmal auch eine Insellösung.

Was sind die Schlüsselbegriffe der OKR-Methode?

Die Grundbegriffe sind Objectives (Einzelziele), Key-Results (daran erkenne ich, dass das Ziel erreicht ist), Targets (die Vision/das übergreifende Ziel), Activities (so komme ich zum Ergebnis), Measurable (messbare Faktoren), Framework (Rahmen für die Zusammenarbeit). Es gibt aber auch noch diverse Begriffe, wie den OKR-Zyklus mit OKR Review, Retrospektive, OKR-Planning und Weekly. Das Mission Statement (Leitbild – Beschreibung der Vision), Moals (Mid-Therm-Goals), OKR Planning und viele mehr, die von Unternehmen zu Unternehmen auch unterschiedlich genutzt und „gelebt“ werden, je nachdem, wer die OKR-Methode einführt.

Wann sind wir mit OKR fertig?

Ein ehrliches Wort: Nie. Die OKR-Einführung ist ein ganzheitlicher, längerer Prozess. Dieser Prozess muss nachgehalten werden, um nachhaltig wirksam zu werden. Und schließlich muss der OKR-Prozess immer wieder überprüft und angepasst werden. Wenn das Unternehmen dazu nicht bereit ist, sollte mit OKR nicht begonnen werden. OKRs sind nicht eine Quick- & Dirty-Methode, sondern ein ganzheitliches neues Verständnis von agiler Führung und Zusammenarbeit.