Ich bin nicht Elon Musk

Oder genauer: wir sind nicht Elon Musk. Diese Feststellung war hart, sehe ich doch, dass (s)eine große Vision oft erst durch (s)ein großes Ego möglich wird. Dafür braucht Elon auch kaum reale Ergebnisse. Er braucht kein guter Mensch oder eine gute Führungskraft zu sein. Er braucht bloß tolle Ideen, die sich mit starken Emotionen verbinden lassen und mit einer charismatischen Person, mit scheinbar unbeirrbarem Glauben an sich selbst und seiner Vision verbunden sind. Aber ich bin nicht Elon Musk. Wir stellen selbst keine zukunftsträchtigen Technologien her. Wir nutzen sie.

Allerdings: ohne uns Beratungshäuser sind zukunftsträchtige Technologien gar nicht möglich. Wenn es mit der Kommunikation nicht rund läuft, die Zusammenarbeit nicht funktioniert, werden keine Mondraketen gebaut. Kommunikation und Zusammenarbeit sind unsere Kernkompetenzen.

Feedback und Feedforward

In eine positive Zukunft sehen, anstatt sich an Fehlern abzuarbeiten

Feedback ist eine gute Methode, Menschen eine Rückmeldung zum wahrgenommenen Verhalten zu geben. Werden die „Feedbackregeln“ von beiden Seiten eingehalten, ist es ein wunderbares Instrument, das Konflikte konstruktiv entschärfen und Entwicklung ermöglichen kann.

Zu den Feedbackregeln gehören sachliche Wahrnehmungsschilderung, Wirkung des Verhaltens auf mich als Feedbackgeber:in und Impulse für die Verbesserung des Verhaltens vom Feedback-Gebenden an den/die Feedback-Nehmer:in. Eine wertschätzende Grundhaltung des/der Feedback-Gebenden ist Grundvoraussetzung. Positive Aspekte im Feedback sind entscheidend, damit es in seiner Gesamtheit angenommen werden kann. Ansonsten geht das Reptiliengehirn (im Englischen viel charmanter: “Crocodile Brain” oder kurz “Croc Brain”) sofort auf Angriff oder Verteidigung.

Könnerinnen in die Führung, bitte!

Spreche ich mit CEOs, dann sind sie häufig auf der Suche nach qualifizierten Frauen für die Aufsichtsratsposten oder für die Geschäftsführung. Es geht nicht nur darum, politische Vorgaben zu erfüllen. Es ist schlicht notwendig, mehr Frauen in Führungspositionen zu bringen. Diversität ist einer der Schlüsselfaktoren in der „VUKA-Welt“, also in zunehmender Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität. Unternehmen in einem komplexen Umfeld, in dem schnelle Anpassungen und Innovationen notwendig sind, werden kaum überleben, wenn sie in der Führung rein weiß-männlich besetzt sind. Diese Erkenntnis dürfte langsam in allen Ebenen von Unternehmen mit Zukunftspotenzial angekommen sein.

Warum werden trotzdem (zu) wenige Frauen Führungskräfte – erst recht nicht in den Top-Positionen?

Drei wichtige Gründe – 1. Kindererziehungszeit. Frauen bleiben meist länger bei den Kindern zuhause, als Männer. Aber nur wer den Sprung in die erste Führungsebene frühzeitig macht, schafft viele Karrieresprünge.

Transformation

Transformation statt Change

Der kleine Unterschied, zwischen Changemanagement und agiler Transformation. Change und Transformation sind Synonyme? Weit gefehlt.

Durch Changemanagement wird die Raupe kein Schmetterling. Es besteht eine Notwendigkeit zur Veränderung, also bekommt die Raupe vielleicht Haare. Der nächste Change steht an und vielleicht bekommt die Raupe Streifen in Signalfarbe, um sich vor Fressfeinden zu schützen. Ein Change führt also von der Ausgangssituation A zu Punkt B, weitestgehend planbar.

Eine Transformation ist mehr. Die Raupe stirbt, um als Schmetterling aufzuerstehen. Ein Schmetterling wird nie wieder eine Raupe sein. Der Schmetterling ist ein ganzheitlich neues Wesen. Die Transformation ist vollkommen.

Changemanagement wird geplant und im Unternehmen verkündet und das manchmal rein auf die betriebswirtschaftlichen Ziele begrenzt, die mit dem Change verfolgt werden. Und dann ändert sich: nichts. Jedenfalls nicht bei den Mitarbeitenden. Sie arbeiten jetzt vielleicht anders, mehr oder weniger, aber der Mindset bliebt erhalten.