Im vorangegangenen Teil unserer Serie „Entmachtete Führung – und die Kompensation des Kontrollverlusts“ haben wir unser Modell der Machtpositionen geteilt. Heute in Teil 9 berichten wir von einer eigenen Erfahrung mit Machtverlust.

Wir haben zu dem Thema ebenso eigene Erfahrungen gesammelt, wie im Kundenauftrag erlebt.

Nach ein paar Jahren Aufbauarbeit in einem Unternehmen, erweiterte ich das Team kontinuierlich und kam in die Führungsrolle. Da ich den Bereich aufgebaut hatte, war ich Wissensträgerin für alle Menschen, die ich danach einstellte, da diese aus ganz anderen Jobs zu uns kamen. Die Einarbeitung gelang mir gut, wir waren ein tolles Team. Ich verstand mich lange Zeit als Multiplikatorin mit Sonderfunktionen. Die Geschäftsführung sah das anders und empfand den Aufbau von Hierarchien als notwendig. Ich stimmte zu. So wurde ich Führungskraft des Bereichs.

Nachdem meine Führungsfunktion auch offiziell gemacht wurde, realisierte ich, dass meine Kolleg:innen mich anders wahrnahmen. Ich selbst sah mich immer noch als dieselbe, nur eben mit zusätzlichen Aufgaben. Für die Mitarbeitenden hingegen hatte sich etwas Grundlegendes geändert.

Wenn ich in den Raum kam, veränderte sich die Stimmung. Sie war nicht schlechter oder besser, aber anders. Ich habe die Stimmung im Raum als respektvoller und distanzierter wahrgenommen. Ich hatte eine Sonderrolle, war nicht mehr automatisch in jedes persönliche Gespräch involviert, Fragen wurden vorsichtiger gestellt und meine Antworten viel aufmerksamer bewertet. Teilweise hatte ich den Eindruck, die Mitarbeiter:innen erarbeiteten jetzt Präsentationen mit besonderer Sorgfalt, nur um mich zu beeindrucken.

Zog ich die Nase kraus – vielleicht nur, weil sie juckte – veränderte sich der Ton im Team. Sprach ich lauter oder leiser, reagierten die Mitarbeitenden darauf. Machte ich eine flapsige Bemerkung, so reagierten die Mitarbeitenden jetzt irritiert. Mein Wort hatte einfach ein anderes Gewicht im Team. Ich habe nicht machtbezogen geführt, trotzdem waren die Veränderungen mir gegenüber spürbar.

Das veränderte auch mein Verhalten. Ich wurde in meinem Handeln aufmerksamer und bedachter. Ich trug jetzt auch offiziell eine besondere Verantwortung. Die Führungsrolle hatte positive wie negative Folgen. Ich war eben nicht mehr mittendrin, sondern oft „oben drüber“ insbesondere bei strategischen Themen und bei manchen Themen war ich auch nur noch an der Seitenlinie.

Freunde beglückwünschten mich zur Führungsfunktion, waren zum Teil auch neidisch. „Ich war wer“, mehr noch als vorher. Die Führungsrolle hatte also Vor- und Nachteile und ich gewöhnte mich daran, lebte mich in die Rolle hinein. Ich passte mein Verhalten und auch meine persönliche Haltung an, um einen guten Job zu machen. Ich besuchte Führungstrainings und entwickelte mich weiter. Ich führte Mitarbeitendengespräche, traf Entscheidungen und war in der „Sandwichposition“ der Puffer zwischen Team und Geschäftsführung.

Vor meiner Führungsrolle hatte ich den Kundenstamm kontinuierlich ausgebaut. Ich war lange Zeit „das erste (und einzige) Gesicht zum Kunden“ gewesen. Nach und nach gab ich die Betreuung vieler Kunden an die Mitarbeitenden ab. Das war jedes Mal ein sensibler Prozess im „People-Business“.

Wenn es zu schnell ging, der Kunde sich abgeschoben fühlte oder den/die neue Betreuer:in nicht akzeptierte, war der Auftrag verloren. Somit konnte ich mir nicht so schnell Zeit verschaffen, wie ich neben vielen anderen Tätigkeiten für Einstellung, Einarbeitung und Führungsaufgaben benötigte. Bald war die Arbeit zeitlich nicht mehr zu schaffen und ich informierte die Geschäftsführung darüber.

Mein Dilemma war, dass jede Minute Zeit für Führungsaufgaben eine Minute war, die ich nicht in Kunden investieren konnte. Zu wenig Zeit für die Übergabe von Kunden bedeutete Umsatzverlust. Wir brauchten aber durch die Kosten der Teamerweiterung schnell mehr und nicht weniger Umsatz.

Wegen dieses ungelösten Dilemmas suchte die Geschäftsführung nach einem Ausweg. Diesen fand sie vermeintlich in der Bildung von selbststeuernden Teams, die ohne direkte Führung auskommen sollten. In den Entwicklungsprozess dieser Gedankenwelt war ich nicht involviert. Ich bekam also nicht mit, wie die Geschäftsführung sich mit dem Thema auseinandersetzte.

Es gab Veränderungen, die ich mir nicht erklären konnte. Bis dahin war ich in wichtige Entscheidungen eingebunden oder traf sie selbst. Die Geschäftsführung mischte sich plötzlich in meine Arbeit ein, ohne dass ich verstand, warum. Ich hatte keine groben Fehler gemacht, die die Einmischung rechtfertigte. Ich spürte erste Anzeichen von Machtverlust. Plötzlich sollte ich Abläufe und Prozesse im Team dokumentieren, die mir in der zeitlich angespannten Situation die Arbeit zusätzlich erschwerten. Ich fühlte mich grundlos kontrolliert und weil ich nicht verstand, verlor ich selbst das Vertrauen in die Führung. Ich ahnte, dass etwas „im Busch“ war, ohne es aktiv beeinflussen zu können.

Eines Tages bat mich der Geschäftsführer zum Gespräch. Er eröffnete mir im Laufe des Termins, dass wir doch eigentlich keine Führung mehr bräuchten, die Teams sich selbststeuern könnten. Eigentlich ein guter Gedanke, aber über die Brücke konnte ich so schnell nicht gehen. Ich nahm damals nur eine grundlose Entmachtung wahr. Er wollte das Problem meiner Mehrfachbelastung durch zu viele Rollen lösen, die zeitlich nicht zu schaffen waren. Aber er hatte mich in seinen Überlegungen nicht von Anfang an mitgenommen und traf jetzt die falschen Worte.

Ich saß in diesem Gespräch und konnte es nicht fassen. Seine Worte hallten in meinem Kopf nach. Ich nahm es so wahr: Hier saß mir jemand gegenüber, den ich jahrelang unterstützt hatte und dessen Vermögen ich gemehrt hatte. Nun eröffnete er mir, dass er über meinen Kopf hinweg eine Entscheidung getroffen hatte, die meine Machtsituation komplett veränderte. Seine eigene Machtposition war davon nicht betroffen. Er entschied über mich.

Ich erinnere mich noch, dass ich ihn ungläubig anstarrte. Ich war schrecklich verletzt in meinem Stolz und unglaublich wütend. Ich hatte doch einen guten Job gemacht. Und nun wollte dieser Mensch mich entmachten. Er hatte sich nicht mit mir beraten oder mich anders in seine mich betreffenden Pläne einbezogen. Er hatte mich vor vollendete Tatsachen gestellt.

Ich fühlte, er hatte längst eine Entscheidung getroffen. In meinem Kopf spielte ich noch in diesem Gespräch durch, wie ich das meinen Mitarbeitenden berichten würde, wie sie mich wohl ansehen würden, wie ich es meinem Partner erzählen würde, wie Freunde und Nachbarn reagieren könnten, wie blöd ich dastehen würde, welchen Reputationsverlust ich gerade erlebte. Ich übertreibe nicht, wenn ich sage, ich war schockiert.

Die folgenden Tage meldete ich mich krank, zum ersten Mal seit Jahren. Es ging mir richtig schlecht. Ich konnte gar nicht fassen, was geschehen war, geschweige denn die Vorteile für mich analysieren.
Nach wenigen Tagen habe ich gekündigt. Die Geschäftsführung hat versucht mich zurückzugewinnen. Aber etwas war zerbrochen. Das Vertrauen war verloren.

Obwohl ich die Führungsrolle gar nicht gewollt hatte, war der unfreiwillige Verlust ein so großer Schock, dass ich einen Job, den ich eigentlich liebte, nicht mehr machen wollte. Wäre ich hingegen Teil des Entscheidungsprozesses gewesen, hätte sich das vermutlich vermeiden lassen. Danach hat es Monate gedauert, bis ich wieder richtig atmen konnte.

Dabei: Eigentlich war die Entscheidung des Geschäftsführers genau richtig. Die Bildung selbststeuernder Teams hätte viele Probleme gelöst. In der Firma hätte ich mich wieder mehr um Kunden kümmern können, was mir viel Freude machte und ich wäre zeitlich nicht mehr so belastet gewesen. Ich hätte die Einführung von selbststeuernden Teams begleiten können und wäre weiterhin in einer wichtigen Rolle für das Unternehmen gewesen. Das zu erkennen, war mir damals noch nicht möglich.

Jeder Mensch reagiert anders. Für mich war in diesem Engagement von einem Tag auf den anderen Schluss. Wir versuchten noch einige Tage einen geordneten Übergang, aber das war nicht mehr möglich. Für die Firma war meine Kündigung ein herber Verlust, denn meine Arbeitskraft fiel jetzt ja komplett weg. Das Team war auf Selbststeuerung nicht vorbereitet, eine Kommunikationsstrategie nach außen nicht erarbeitet. Diese ungünstige Kommunikation der Vorbereitung einer Entmachtung, hat das Unternehmen viel Geld gekostet.

Für mich selbst hat sich diese Entwicklung als Glücksfall erwiesen. Ich habe zwei Firmen aufgebaut. Mit meiner Firma Infrarot unterstützen wir Unternehmen in der Transformation. Über meinen damals selbst erlebten Machtverlust verstehe ich die Seite der Führungskräfte, die Entmachtung durchstehen. Heute kann ich deshalb viel besser nachvollziehen, was die Betroffenen erleben. Und ich weiß, wie man Unternehmen in ihren Herausforderungen unterstützen kann, erfolgreich in der „neuen Welt“ anzukommen. Denn Macht zu teilen, bedeutet auch einen Gewinn von Freiheit. Es bringt Menschen stärker in die Selbstverantwortung. Selbstbestimmung fordert die/den einzelne:n, macht aber auch zufriedener. Und vor allem sorgt Machtverteilung erwiesener Maßen dafür, dass Unternehmen (noch) erfolgreicher sind.

Frauke Roloff

In Teil 10 unserer Serie „Entmachtete Führung – und die Kompensation des Kontrollverlusts: „Wie Menschen auf Machtverlust reagieren“ folgt eine politische Meinung zum Umgang Westdeutschlands mit der DDR bei der Wiedervereinigung im Bezug auf Machtverlust.

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