Team Archive - Transformation Design

Recruiting in Zeiten des Umbruchs – Stellenbeschreibungen anders formulieren

In fast allen Bereichen der Wirtschaft stehen HR-Spezialist:innen vor der Schwierigkeit, neue Mitarbeitende zu gewinnen. Dafür gibt es viele möglichen Grunde. Die Beschreibung der Anforderungen an die Bewerber:innen in der Stellenausschreibung ist einer davon. Und den Grund zu ändern, hast Du in der Hand.
Eine Vielzahl der Stellenbeschreibungen fordern eine spezifische Berufsausbildung, ein spezifisches Studium und / oder spezifische Berufserfahrung und vieles mehr.

Die DDR, das verlorene Schaf

Wie war das in der DDR? West und Ost wurden zusammengelegt. Dabei erschien die politische Ausrichtung zu sein: Was aus dem Osten kam, war schlecht. Was West war, war gut.
Als es dann Kindergartenplätze für alle gab, um ein Beispiel zu nennen, galt das als Verdienst unserer damaligen Familienministerin, heutigen Präsidentin der Europäischen Kommission, Ursula von der Leyen. Dass Kindergartenplätze für alle in der DDR schon lange üblich waren, hätte man als Inspirationsquelle nennen können.

Die Führungsrolle in Gefahr – Emotion und Reaktion

Wir haben zu dem Thema ebenso eigene Erfahrungen gesammelt, wie im Kundenauftrag erlebt.

Nach ein paar Jahren Aufbauarbeit in einem Unternehmen, erweiterte ich das Team kontinuierlich und kam in die Führungsrolle.

Modell der Machtpositionen

Führungskräfte, die in starken Machtpositionen waren, reagieren ebenso unterschiedlich auf Machtverlust, wie jeder andere Mensch es tut. Um einen Überblick über die verschiedenen Persönlichkeiten zu erhalten sind im Modell die Typisierungen vereinfacht dargestellt, um besser zu verstehen, wie Entwicklungen aussehen können.

In dem Modell findest Du auf der X-Achse „Abhängigkeit“ und auf der Y-Achse „Follower“. „Follower“ beschreibt, ob andere Menschen der Persönlichkeit und ihren Entscheidungen folgen. „Abhängigkeit“ beschreibt, wie viel Eigenständigkeit von anderen möglich ist.

Aspekte der Reaktion von Menschen auf Machtverlust

Viele Führungskräfte reagieren mit einer narzisstischen Kränkungsreaktion. Das kann in Schuldzuweisungen münden. Sie lenken die Aufmerksamkeit auf die Schwächen der Mitarbeitenden: „Da hast Du wohl nicht richtig zugehört.“ ist dabei die harmlose Form. Eine narzisstische Kränkungsreaktion ist nicht pathologisch. Sie hilft dem Kränkenden, seinen Machtverlust zu kompensieren. In der Literatur wird dafür das Märchen „des Kaisers neue Kleider“ genutzt, in dem alle applaudieren, als der Kaiser nackt auf die Straße geht, weil er selbst denkt, die schönsten Kleider zu tragen. Unbedingte Loyalität wird auch bei destruktiven Entscheidungen eingefordert.

Wie reagieren Menschen auf Machtverlust?

Selbst Menschen, die von ihrer Natur her nicht machtmotiviert sind, fällt es schwer Macht abzugeben, wenn sie erst einmal vorhanden war. Es muss Raum geschaffen werden, diesen Verlust professionell zu verarbeiten.

Menschen erleben bei Macht- bzw. Kontrollverlust unter anderem Gefühle wie Angst, Schmerz und Scham, aber auch Frustration, Wut und ggf. den Wunsch nach Rache. Diese Gefühle werden kompensiert. Wie sie kompensiert werden, hängt von dem einzelnen Menschen, seiner persönlichen Motivation und der ihn umgebenden Unternehmenskultur zusammen. In der Regel kombinieren sich einige der im Folgenden genannten Symptome.

Wie hat COVID zur Entmachtung von Führungskräften beigetragen?

Die Pandemie hat viele Mitarbeitende ins Homeoffice geschickt. Auch Unternehmen, die sich der Arbeit im Homeoffice bis zum März 2020 komplett verschlossen hatten, waren plötzlich darauf angewiesen, ihre Mitarbeitenden von einem Tag auf den nächsten zu Hause arbeitsfähig zu machen. Was bis dahin undenkbar schien, war plötzlich Realität. Viele Unternehmen waren darauf überhaupt nicht vorbereitet. Es grenzt an Wunder, dass es nicht schon 2020 zu viel mehr Cyber Incidents, also IT-Sicherheitsvorfällen gekommen ist. Die Kriminellen waren von der Pandemie offensichtlich ebenso überrascht worden, wie der Rest der Welt.
Es liegt auf der Hand, dass Mitarbeitende, die aus dem Homeoffice arbeiten, nicht so kontrollierbar sind, wie Menschen, die im Unternehmen selbst präsent sind. Manche Führungskräfte argumentierten gegen das Homeoffice (und tun es noch heute) mit der Begründung, dass die Leute während der Arbeitszeit jetzt doch nur Wäsche waschen und Pause machen würden.

Machtverlust – ein verstecktes Phänomen

Im gestrigen Artikel unserer Serie „Entmachtete Führung – und die Kompensation des Kontrollverlusts“ haben wir behandelt, wie es zur Entmachtung von Führungskräften gekommen ist. Heute in Teil 4 klären wir, warum die Ursache „Machtverlust“ für viele Probleme in Unternehmen so lange unentdeckt blieb.
Machtverlust – ein verstecktes Phänomen
Entscheidungen der oberen Hierarchieebenen in Frage zu stellen, haben viele Führungskräfte in tradierten Unternehmen nicht gelernt. Zumeist haben sie die ersten Jahre in einer Unternehmenskultur verbracht, die keine Schwäche zuließ und eine hohe Loyalität forderte. In einigen Unternehmen ist es heute noch so.

Wie ist es zur Entmachtung von Führungskräften gekommen?

Im gestrigen Teil unserer Serie „Entmachtete Führung – und die Kompensation des Kontrollverlusts“ haben wir behandelt, was Macht ist und woher sie kommt.
Heute in Teil 3 klären wir, wie es zur Entmachtung der Führungskräfte gekommen ist.
Wie ist es zur Entmachtung von Führungskräften gekommen?
Die Digitalisierung ist Haupttreiber der Entmachtung von Führungskräften. Es ist heute nicht mehr möglich, dass einer alles weiß und alles kann. Dafür sind die Vorgänge in digitalisierten und global tätigen Unternehmen einfach zu komplex. Spezialisierungen der Mitarbeitenden sind unabdingbar.

Was ist Macht – und woher kommt sie?

Im ersten Teil unserer Serie „Entmachtete Führung – und die Kompensation des Kontrollverlusts“ haben wir ein Praxisbeispiel zum Thema Machtverlust geteilt. Heute in Teil 2 klären wir, was Macht überhaupt ist.
Was ist Macht – und woher kommt sie?
Es gibt viele Definitionen für „Macht“. In dieser Serie fokussieren wir die „Macht“ auf die Geschäftswelt, in wirtschaftlichen Organisationen und im Kontext von Management und Leadership. In Organisationen sprechen wir von der Führungs:Kraft. Man könnte es auch Führungs:Macht nennen.